Organisatieverandering – De toekomst vindt zijn oorsprong in het verleden

Erger jij je groen en geel aan collega’s die alsmaar blijven hangen in het verleden? Ze zijn niet vooruit te branden en houden de hele boel op. Het lukt je bijna niet om deze mensen mee te krijgen in een verandering.

Een gouden tip in veranderingsprocessen: erken waar mensen vandaan komen en wat ze meedragen uit het verleden. Met name mensen die lange tijd in een organisatie werken, voelen eenzijdige aandacht voor de toekomst als het ontkennen van de betekenis die het verleden voor hen heeft.

In een organisatieverandering wordt je altijd geconfronteerd met emoties en gedragingen die hun oorsprong vinden in het verleden. En negeren houdt veel meer de boel op dan aandacht geven. Het gaat om gehoord worden en erkenning voor waar men vandaan komt.

Wist jij dat ons dagelijks handelen gebaseerd is op ervaringen uit het verleden? Dat geldt voor ons als individu, voor een team en ook voor een organisatie. Waarom steken zoveel veranderaars dan ál hun aandacht en energie in de toekomst en vergeten zij het verleden te benutten?

Het verleden als hefboom voor de verandering

Tot voor kort was ik weinig geïnteresseerd in wat achter ons lag; vooruitkijken, plannen maken, vernieuwing en verbetering zijn woorden die beter bij mij passen. Wat geweest is, is geweest. Maar door een aantal ervaringen in mijn werk als adviseur, pas ik het in mijn dagelijks handelen meer en meer toe.

Ik heb ervaren dat aandacht geven aan het verleden als een hefboom kan werken in een veranderingsproces.  Bijvoorbeeld wanneer je voelt dat er ‘oud zeer’ zit. Of wanneer je merkt dat mensen moeite hebben met de verandering.

Oud zeer erkennen

Stel, je merkt dat er ‘oud zeer’ zit bij een groep of team. Er zijn dingen gebeurd in het verleden die het team of de groep heeft ‘beschadigd’. Het kan niet meer teruggedraaid of opgelost worden, soms is het iets dat jaren geleden heeft gespeeld. Dit vormt echter nog altijd een blokkade voor het functioneren en al helemaal voor een veranderingsproces. Ze willen wel, maar kunnen zich er niet overheen zetten. Je voelt wel aan; het moet eerst de wereld uit geholpen worden, dan kunnen zij pas door.

In dit soort situaties vraag ik de manager of bestuurder om samen met de medewerkers terug te gaan naar de gebeurtenis. Hoe kijkt iedereen er op terug? De manager of bestuurder luistert vooral en staat open voor wat dit met de mensen heeft gedaan. En, heel belangrijk, geeft fouten toe en maakt excuses als dit aan de orde is. Oók als deze er zelf niet bij was, maar als vertegenwoordiger van de organisatie.

De energie die eerst zat in de negatieve gevoelens en frustratie over een gebeurtenis, maak je op die manier vrij voor de verandering. De manager of bestuurder kan op dat moment de mensen vragen mee vooruit te kijken.

Kloof tussen oud en nieuw

Mensen met meer dan vijfentwintig, soms meer dan veertig dienstjaren. In sommige organisaties geen uitzondering. Zij vormen de geschiedenis van de organisatie, kennen de belangrijkste figuren, cruciale gebeurtenissen, mooie en trieste momenten. Ze kunnen er vaak in geuren en kleuren over vertellen. Door dat verleden is de organisatie gevormd tot wat zij nu is.

Er zijn ook medewerkers die korter in dienst zijn en die al deze momenten niet meegemaakt hebben. Zij kunnen er niet over meepraten en staan daarin een beetje buitenspel. Vaak tonen zij weinig interesse in de verhalen.

In een organisatieverandering kan er een kloof ontstaan tussen deze groepen, gevoed door een gevoel van onbegrip. Mensen die lang in dienst zijn ervaren te weinig erkenning voor hun lange dienstverband, wat zij allemaal al meegemaakt hebben en bijgedragen hebben aan de organisatie. Ze worden al snel gezien als mensen ‘die blijven hangen in het verleden’ en ‘niet mee willen in de verandering’.

Mensen die kort in dienst zijn voelen zich niet gezien omdat ze nog zo weinig weten van de organisatie. Veel dingen zitten in de hoofden van mensen en dat maakt hen afhankelijk. Zij zijn vaak  wel degenen die makkelijk openstaan voor vernieuwing, soms zijn ze daar zelfs voor aangesteld door de organisatie. Dat is logisch want zij hebben niet veel los te laten. Ze hebben vooral oog voor de toekomst.

Erkennen van het organisatieverleden

Bij een organisatieverandering, kan het helpen om de verhalen uit het verleden expliciete aandacht te geven; waar komen we vandaan en wat is er allemaal aan vooraf gegaan. Door dit samen op een rijtje te zetten, wordt het vaak heel logisch om een volgende stap met elkaar te zetten.

Tijdens een sessie met een groep managers die samen een verandering moesten gaan realiseren, liet ik hen een historielijn maken. Ik deelde groepjes in op basis van het aantal dienstjaren. Dit was al een mooie interventie op zich omdat het direct helder maakte wat ieders plek was.

De groepjes gingen ieder voor een andere tijdsperiode organisatieveranderingen verzamelen die zich in die tijd voor hadden gedaan. Hoe langer je in dienst was, hoe verder je terug ging in het verleden.

Er ontstond een positieve energie bij het delen van de verhalen. Eerst binnen de groepjes en later bij het vullen van de historielijn met gebeurtenissen. Samen keken ze terug op het organisatieverleden en aansluitend wat ze konden leren van deze ervaringen voor de huidige verandering.

Op deze manier werd de kloof tussen oud en nieuw overbrugd en ontstond er energie om er samen de schouders onder te zetten.

Ogen en oren open

Als je goed kijkt en luistert merk je in je organisatie vrij gemakkelijk op waar blokkades ontstaan door onvoldoende erkenning van het verleden. Wellicht heb je met mijn voorbeelden inspiratie om de energie er weer in te brengen.

Mocht je behoefte hebben aan iemand die met je meekijkt of meedenkt? Laat het me weten, ik help je graag verder! Mail of bel 06-55212330

Like of deel dit bericht

Een reactie plaatsen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *